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이케아(IKEA)
 maximlee  | 분류 : 경제/경영 인물 | HIT : 635 | VOTE : 151 |
아버지 페오도르가 돈이 없어 원하는 일을 할 수 없다는 것은 어린 잉바르 캄프라드의 마음을 아프게 했다. “나는 아버지를 도와 주고 싶었어요.” 돈을 번다는 것은 어렸을 때부터 잉바르에게 중요한 의미로 떠올랐다. 뫼켈른 호수로 낚시를 갔을 때도 그는 그저 재미만이 아니라 고기를 잡아 돈을 벌겠다는 생각으로 낚시에 열중했다. “그 당시 나에게 장사는 일종의 고정관념이 되었어요.” 그때의 경험을 떠올리며 그는 이렇게 말했다. -뤼디거 융블루트(주간지 경제부 기자)

캄프라드의 불안은 1960년 그의 결혼이 파경에 이르면서 더욱 고조되었다. 그의 아내는 사업을 가정보다 더 중요하게 생각하는 남자를 기다리는 것을 견딜 수 없었고, 결국 그 부부는 이혼에 합의했다. “나는 가족과 일 중 하나를 선택해야 했습니다. 그 상황에서 나는 달리 선택의 여지가 없었습니다.” -뤼디거 융블루트

스웨덴의 가구 산업이 이케아를 상대로 벌인 보이콧 때문에 이케아는 폴란드로 향하지 않을 수 없었고, 그것은 결국 이케아에게 행운을 가져다 주었다. 캄프라드는 후일 그때 일을 이렇게 말했다. “그것은 오히려 힘을 가져다 준 위기였습니다. 우리가 쉼 없이 새로운 해결책을 찾으려 노력한 결과입니다. 그들이 정당한 경쟁의 기회를 우리에게 허락했더라면 과연 우리가 지금처럼 성공할 수 있었을까요?” 당시 경쟁업체들의 행동에서 캄프라드는 자기 자신을 위한 이러한 교훈을 얻었다. “부정적으로 대응하는 것은 절대 내게 유리하지 않다.” 경제생활을 하면서 가지고 있는 에너지를 무언가 건설적인 것을 위해 투입하는 것이 아니라 기껏 경쟁자를 방해하는 데 사용하는 사람은 커다란 실수를 하고 만다. 이에 반해 캄프라드는 항상 신속한 작전과 과감한 전진으로 승전을 올리는 장군의 모습이고 싶었다. -뤼디거 융블루트

캄프라드의 텔레비전 제조업에 대한 경영 참가는 예상처럼 진행되지 않았다. 기울어가는 기업은 운영할수록 적자를 기록했고, 많은 성과를 냈음에도 좀처럼 흑자로 돌아설 줄 몰랐다. 캄프라드는 오랫동안 옆에서 가만히 사업의 진행을 지켜보기만 했다. 그리고 손실이 위험수위에까지 이르렀을 때 비로소 그는 텔레비전 제조사업에서 하차했다. 그것은 경악스러운 결과였고 이케아는 큰 손실을 감수해야 했다. 당시 텔레비전 공장과 함께 이케아 자산의 4분의 1이 사라졌다는 고통스러운 사실을 캄프라드는 실감해야 했다. -뤼디거 융블루트

이케아의 대형 가구전시장의 화재는 커다란 충격이기는 했지만 비극의 수준까지는 가지 않았다. 다행히도 이케아 경영진은 보험료를 아끼지 않고 납부하였고, 화재 이후 곧바로 이케아는 스에덴 역사상 최대의 보상금을 수령할 수 있었다. 화재가 있고 몇 주일 후 이케아는 스톡홀름에서 부분 손상되거나 손상되지 않은 상품을 정상가의 최대 90퍼센트까지 할인된 가격으로 판매했다. 이러한 정리바겐세일은 하나의 해프닝을 만들어 냈다. 스톡홀름 주민들 수천 명이 값산 물건을 찾기 위해 검게 그을린 이케아 매장으로 몰려든 것이다. -뤼디거 융블루트

이케아 가구로 집을 꾸미는 것이 더 저렴해지면 사람들은 더 많은 이케아 가구를 구매하게 될 것이 분명했다. 낮은 가격으로 더 높은 매출을 올리는 것, 이것은 기업가 잉바르 캄프라드를 사로잡고 있는 최고의 논리였다. 그는 박리다매를 신봉하는 사람이었다. 그 결과 이케아는 ‘캐시-앤-캐리 시스템(cash-and-carry system)’, 즉 슈퍼마켓 형태의 판매방식을 가구업계로 도입했다. 고객들은 이제 즉석에서 돈을 지불하고 물건을 바로 집으로 가져갔다. -뤼디거 융블루트

잉바르 캄프라드는 가구매장의 건축 비용을 조달하기 위해 스위스에서 대출을 받지 않을 수 없었다. 물론 그는 부채를 지는 것을 천성적으로 싫어했다. 기업은 생명체처럼 자라나면서 성장을 위해 필요한 수단을 스스로 벌어야 한다는 생각이 그의 머릿속에 깊이 뿌리박혀 있었다. 그러나 어쩔 도리가 없었다. 은행에서 대부를 받거나 주주를 모집하여 만든 돈으로 투자를 하는 것은 캄프라드에게는 일고의 가치도 없는 일이었다. -뤼디거 융블루트

이케아 매장에서 낮은 판매가격을 유지하기 위한 가장 중요한 조건은 가구를 가능한 한 작고 납작하게 포장하는 것이다. 콤펙트한 포장은 공간을 적게 차지하기 때문에 이케아는 운송비를 절감할 수 있다. 화물차 한 대, 컨테이너 하나, 화물 기차 한 량에 더 많은 가구를 실을 수 있게 된다. 그 차이는 상상을 초월한다. 이케아가 가구를 여러 부분으로 나누어 납작하고 작게 포장하지 않고 완성된 형태로 공급하려면 현재보다 약 여섯 배의 운송량이 발생하게 될 것이다. 노동 비용 역시 작고 납작한 포장의 경우 현격하게 낮아지는데, 많은 인력이 동원되어야 할 수많은 제품의 운반을 지게차로 단번에 해 낼 수 있기 때문이다. 이케아의 가구 전문가들은 더 적은 공간을 차지하면서 운송할 수 있는 제품을 만들기 위해 지속적인 노력을 기울여 왔다. -뤼디거 융블루트

이케아는 스스로를 서비스 업체라고 생각하지 않는다. 가구 판매에서 발생하는 작업량의 80퍼센트를 고객들이 스스로 처리한다. 고객이 찾아보고 선택하여 원하는 제품을 선반에서 끄집어내 계산대로 옮긴다. 돈을 지불하고 자동차에 실어서 집으로 가져간다. 집에 도착하면 포장을 풀고 조각들을 붙여서 하나의 가구로 조립한다. -뤼디거 융블루트

고위 직원을 선택함에 있어서 이케아는 학력을 최고의 기준으로 삼지 않았다. 학문적 경력이 중분치 않은 경력자와 이직자 역시 기회를 가질 수 있다. 이케아에서는 대학 성적보다 지원자의 성격과 잠재력을 더욱 중요하게 평가한다. 이케아의 직원 모집 공고에선 이런 말을 읽을 수 있다. “우리는 대학졸업장이나 성적표보다 더 강력한 힘을 믿는다. 바로 의지이다.” -뤼디거 융블루트

이케아에서는 최고 경영자들도 비즈니스용 양복과 넥타이를 착용하지 않는다. 이미 수십 년간 유지해 온 비형식적인 드레스코드가 이케아 문화에 넓게 퍼져 있다. 이케아는 수평적 계급구조를 이룩했으며, 평등의 문화를 키워나가고 있다. 이케아 인사과의 안내문서에는 이런 글이 쓰여 있다. “이케아의 임원진들은 회사 문 앞에 지정 주차장을 가질 수 없다. 구내식당에도 지정석은 없다. 이케아의 고위 직원들은 팀의 일부일 뿐이다. 따라서 의사소통의 경로는 짧아야 하고, 의사소통은 단순하고 자연스러워야 한다.” -뤼디거 융블루트

이케아에서 모든 직원들은 서로 반말하고, 성이 아니라 이름을 부른다. 창업자인 캄프라드는 ‘바로 그 잉바르’이다. 그리고 이 억만장자는는 인터뷰를 하면서 기자들에게도 자신을 그렇게 부르게 한다. 반말을 하는 것은 평등을 지향하는 스웨덴의 합의 문화를 다른 나라에 전파하는 데 도움을 준다. “반말은 우리가 개방성, 관용 그리고 공동체 의식과 같은 가치들을 성취할 수 있게 해 준다.” 입사지원자들을 위한 이케아의 안내서는 이런 내용을 담고 있다. 반말을 하는 규칙에는 어떤 예외도 있을 수 없다. 독일에서 종업원평의회가 경영진과의 오랜 논의 끝에 앞으로는 존댓말을 하자는 안을 제출했을 때 평의회는 이런 대답을 들었다. “사랑하는 너, 내가 너에게 당신이라고 말하기를 원한다면 그것도 좋다. 네가 이케아를 떠난다면.” -뤼디거 융블루트

대부분이 프리랜서로 일하는 디자이너들의 작품들은 어렵고 복잡한 시험절차를 거친다. 그 제품이 가격과 디자인 면에서 신뢰할 수 있는 수준을 지녔는지, 환경친화적으로 생산될 수 있는 것인지, 이케아 공급 시스템에 적합한지 등을 철저하게 검사받는다. 저렴하게 보관하고 운송할 수 없는 제품은 일단 이케아 판매 품목에 포함될 기회를 잃게 된다. 말하자면 이케아에게 중요한 것은 “형태는 기능을 따른다”라는 디자인의 원칙이 아니라 “형태는 물류를 따른다”라는 운송의 원칙이다. -뤼디거 융블루트

캄프라드는 절약이 덕이 되는 환경에서 자라났다. 스몰란드에서 절약은 궁핍에서 태어난 절대적인 덕이었다. 스웨덴의 스코틀랜드로 여겨지는 스몰란드 사람들에게 “행복하다, 잘 산다”라는 말은 항상 극단적인 절약과 연결되어 있다. 스몰란드 사람들은 이렇게 말한다. “무엇을 거둬들이고 얼마를 버는지는 중요하지 않다. 정말로 중요한 것은 무엇을 쓰느냐이다. 네가 가난하다고 하더라도 필요없는 일에 쓰지 않는다면 너는 부자가 될 수 있다.” 이런 구두쇠에 가까운 절약정신은 스몰란드 출신의 유명 작가 아스트리드 린드그렌에게도 깊이 새겨져 있다. 그녀는 이미 백만장자로서 거부의 대열에 들어섰을 때에도 먹다 남은 음식은 데워서 다시 먹었고, 단 한 번도 식빵의 가장자리를 버리지 않았다. -뤼디거 융블루트

캄프라드에게 단순함과 절약은 서로 밀접하게 결합되어 있는 기본 덕목들이다. “우리가 럭셔리 호텔을 이용하지 않는 것은 비용 때문만은 아니다. 우리는 럭셔리 자동차, 점잔을 떨기 위한 타이틀, 디자이너 의복 등 지위의 상징을 포기할 수 있다.” 그는 이런 것들은 단숨함을 바탕으로 성장한 기업의 정신에 어긋난다고 생각했다. 그룹 회장 안데르스 달비그 역시 그 점을 인정한다. “잘난 척하지 않는 것은 이케아 문화의 일부이다.” 최고 경영진들도 견실함과 초심을 앓기 않기 위해서 규칙적으로 판매의 선봉에 나서야 한다. 달비그 자신도 2004년 며칠 동안 스톡홀름의 매장에서 포장 일을 도왔다. 달비그는 그곳에서 침대를 팔았고, 셀프서비스 센터에서 고객을 도왔으며, 주문을 받기도 했다. -뤼디거 융블루트

어떤 사람들은 분명히 그들의 직업을 단지 돈을 버는 수단으로만 여기며 어떤 직업이라도 관계없다는 듯이 생각없이 일을 한다. 직업은 생계만을 위한 것이 아니다. 노동의 기쁨이 없다면 인생의 3분의 1이 사라지고 만다. 일할 시간에 책상 서랍 속에 넣어 놓고 들여다보는 연애잡지가 이런 손실을 보충해 줄 수는 없다. 사람의 행복은 목표에 이르는 것에 있지 않다. 행복은 과정에 있다. 모든 사람들은 오늘 이룬 것을 내일 어떻게 더 좋게 만들 것인가를 자기 자신에게 끊임없이 물어야 한다. 모든 것을 다 해 냈다는 느낌은 훌륭한 수면제이다. 할 수 있는 일을 모두 다 해냈다고 믿은 퇴직연금 수령자는 금세 시들어 버린다. 목표에 도달했다고 믿는 기업은 순식간에 정체에 빠지고 생명력을 잃어버리게 마련이다. 다행히도 이케아는 그럴 일이 없다. 아직 해야 할 일이 많기 때문이다. 우리 앞에 놓인 놀라운 미래를 위해! -잉바르 캄프라드(스웨덴의 세계적인 조립형(DIY) 가구 판매업체 ‘이케아(IKEA)’의 창업주·세계적인 대부호)

실수를 한다는 것은 행동하는 자의 권리이다. 실수를 할까봐 두려워하는 것은 관료주의의 요람이고, 모든 발전의 적이다. 어떤 결정도 오로지 옳은 것만을 요구할 수는 없다. 결정의 올바름을 판가름하는 것은 추진력이다. 실수를 하는 것은 허락되어야만 한다. -잉바르 캄프라드

고객이 왕으로 대접받는 것은 상당한 비용이 드는 일입니다. 궁정 전체의 비용을 결국에는 함께 부담해야 하기 때문입니다. 그래서 우리는 그런 식의 궁전을 없애고 고객을 왕으로 떠받들지 않으려고 합니다. 이제 고객이 직접 일해야 할 때입니다. -잉바르 캄프라드

잉바르 캄프라드는 내가 아는 사람들 중에서 가장 괴짜인 사람이에요. 잉바르는 세상에서 가장 부유한 남자들 중 한 명이지만 동시에 가장 어렵게 사는 사람들 가운데 하나라고 할 수 있어요. 뛰어갈 수 있으면 절대 버스틀 타려고 하지 않습니다. 택시를 타는 것은 꿈도 못 꿀 일이지요. 런던에 묵어야 할 때면 크롬웰 가에서 가장 값싼 호텔에 듭니다. 고행에 대해 말하려고 한다면 캄프라드 얘기를 하면 됩니다. 그 사람은 수도승의 생활을 실천하고 있으니까요. 그 사람이 내게 보낸 크리스마스카드는 실제로 작년에 자기가 받았던 크리스마스카드에 제일 싼 종이를 덧붙여서 만든 것이었어요. 절대 농담이 아닙니다. -테렌스 콘란(가구디자이너·레스토랑 스타일리스트)

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